Categoria: Artigos

Coaches e Mentores

Espiritualidade / Gestão / Liderança

Por Ed René Kivitz

Coach é diferente de mentor. Embora os manuais misturem os conceitos e cada autor faça uma opção conceitual, minha opinião é essa mesmo: coach é diferente de mentor.

Coach é mais um anglicanismo inserido em nosso vocabulário. A idéia original por trás do conceito é bem explicada por Max Gehringer. Ele esclarece que “há 600 anos, numa pequena cidade da Hungria, chamada Kocs, foi desenvolvida uma carruagem bem maior que as utilizadas na época, pequenas e apertadas, para no máximo quatro pessoas. A novidade húngara, que acomodava confortavelmente oito passageiros, recebeu o nome de Koczi szerér, ou “vagão de Kocs”. Rapidamente copiada em toda a Europa, a koczi fez tanto sucesso que logo virou sinônimo de carruagem, de qualquer tamanho. Franceses e espanhóis adaptaram a pronúncia para coche, de onde derivou o inglês coach, que deu origem a uma série de outras palavras, desde a americana stagecoach – as “diligências” dos filmes de bangue-bangue – até a classe “turista” dos aviões, a coach class. Nas universidades inglesas do século 15, freqüentadas apenas pela fina flor da nobreza britânica, os alunos iam para as aulas de coach, conduzidos por um cocheiro – o coacher -, e daí o nome virou gíria estudantil para gozar os professores e depois, seriamente, para batizar técnicos esportivos. O coach, portanto, ensina e conduz”. [O que é coaching?, Revista Você S.A., Edição de Setembro de 2000]

Gehringer inclui a intimidade pessoal na categoria do relacionamento com o coach. De minha parte, considero que isso é opcional, pois na verdade defino o coach como “parceiro de performance”. Coach é alguém que ajuda você a alcançar uma meta desejada. Esta meta pode ser reduzir seu orçamento mensal, emagrecer cinco quilos, conhecer a Europa, aprender uma nova competência profissional, dominar um outro idioma, ou até mesmo correr uma maratona. Continue reading “Coaches e Mentores” »

Sucesso…

Inspiração / Liderança

Por Rubem Alves

FIZERAM UMA enquete entre pessoas que, a seu juízo, tiveram sucesso, eu entre elas. Queriam descobrir o segredo. Eram seis perguntas:

1) Se tivesse que definir sua história profissional em três palavras, quais seriam?

Um jovem me perguntou: como planejei a minha vida para chegar aonde cheguei? Respondi: cheguei aonde cheguei porque tudo o que planejei deu errado. A primeira palavra, então, seria “acidente”.

Depois, há de se ter um dom, coisa que não se faz, mas se recebe dos deuses. Quis muito ser pianista. Fracassei porque me faltava o dom. Já vi muitas promessas em livros de autoajuda do tipo “você está destinado ao sucesso…”. Isso é mentira. O querer nada pode sem o dom. Finalmente, é preciso trabalhar.

2) Quais diferenciais uma pessoa deve possuir para conquistar o sucesso em sua profissão?

Não gosto dessa palavra “sucesso”. O que é sucesso? Vender um milhão de livros? Muitos livros medíocres são vendidos aos milhões, enquanto outros livros geniais não vendem uma única edição.

Muitos sucessos acontecem por acidente, trapaça ou malandragem. Ser eleito deputado ou senador -isso é sucesso?

Não se aprisionar ao costumeiro. Uma mulher que não conheço me enviou um presente, um quadro bordado em ponto cruz com as palavras “Deus abençoe essa bagunça”… Nietzsche nos aconselhou a construir nossas casas nas encostas do vulcão Vesúvio… Curiosidade.

3) Você deve ter acompanhado muitas pessoas que atingiram um reconhecimento em sua carreira, mas que, em pouco tempo, acabaram esquecidas. Quais os cuidados que um profissional deve tomar para que isso não ocorra?
Continue reading “Sucesso…” »

A Identidade e a Máscara

Gestão / Inspiração / Liderança

Hoje almocei com um amigo que na verdade acolho como um mentor espiritual. Falávamos a respeito de mudanças e rupturas na vida. A ideia foi minha, disse que achava isso, que existem dois tipos de mudanças, uma como subir mais um degrau na escada, e no degrau de cima você já não é o mesmo. Outra, como descer uma escada e começar a subir outra. Essa segunda é a que chamo de ruptura.

Meu amigo comentou que essas mudanças geralmente têm a ver com os papeís que desempenhamos na vida, e que em determinado ponto da vida a gente se pergunta se quer continuar desempenhando o mesmo papel. Observei que a troca de papéis era o que eu chamava de mudança tipo ruptura, e que a outra, de subir mais um degrau era aquela em que aos poucos vamos descobrindo nossa identidade, que por sua vez vai dando forma aos papéis que desempenhamos.

Foi nesse momento que ele, com a maior simplicidade do mundo, mandou essa: “A questão é saber se você deriva sua identidade do papel que desempenha ou se imprime sua identidade nele”. E depois arrematou: “Quem deriva a identidade do papel que desempenha acaba como escravo da máscara, e passa servir ao personagem”. Simples assim. Sensacional.

Por Ed René Kivitz

A Arte de Tomar Decisões

Gestão / Liderança

Por Ed René René Kivitz

Meu dia começou muito bem. Fui tomar o café da manhã com dois amigos muito bem sucedidos em suas carreiras profissionais. Essa é uma das minhas rotinas e uma das atividades do Fórum Cristão de Profissionais que me traz grande satisfação. Conversamos a respeito da responsabilidade de tomar decisões que repousa sobre os ombros dos líderes. Enquanto trocávamos ideias, concluímos que dificilmente nos arrependemos quando nossas decisões respeitam pelo menos quatro critérios.

O primeiro é o que chamamos de convicção espiritual, mas você pode chamar também de feeling ou intuição. Você sabe do que estamos falando, aquela voz profunda e duradoura que indica o caminho a seguir. Nem sempre é possível articular em palavras ou explicar objetivamente o que estamos sentindo ou pensando, mas a coisa está clara como o sol do meio dia lá dentro da gente. Pessoalmente posso dizer que essas impressões lá no fundo da alma ocorrem mais frequentemente quando peço a Deus que me dê sabedoria para os próximos passos.

O segundo critério para as deciões é a ética. Na minha experiência pastoral de mais de 20 anos aconselhando pessoas em momentos de decisão foram raras as vezes em que encontrei pessoas cujo dilema era de fato não saber o que fazer. A maioria das pessoas sabia o que deveria fazer, mas ou não tinha coragem, ou não tinha condições (pelo menos é o que acreditavam) para fazer o que sabiam que deveriam fazer. O fato é que quando somos íntegros, a consciência fala, e aponta a direção certa.

Outro critério para decisões das quais raramente nos arrependemos é o que em nossa conversa identificamos como independência. Quando nossas decisões são tomadas sob pressão de terceiros, inclusive e principalmente aqueles que mais apreciamos e até mesmo amamos, as consequências acabam sendo pesadas. Fazer o que não queremos fazer, ou deixar de fazer o que queremos fazer, para seguir a opinião, a consciência e ou as imposições dos outros nunca foi e nunca será um caminho de sabedoria. Lembramos de John Kennedy: “Aprendi o segredo do fracasso: desejar agradar todo mundo”.

Finalmente, consideramos que a liberdade é um critério importante para as decisões. Chamamos de liberdade aquela condição em que a decisão não gera a relação credor-devedor. Isto é, a decisão tomada não deixa ninguém constrangido ou comprometido a perder sua liberdade de dizer sim ou não no próximo momento de decisão. Quando nossas decisões criam um senso de obrigação de retribuição ou compensação de uma ou outra parte, provavelmente a decisão seguinte será equivocada, e facilmente a relação ou a situação se complicará.

Porter: um retorno ao tradicional papel da empresa?

Gestão / Sustentabilidade

Por Maria Cecília Prates Rodrigues

Michael Porter e Mark Kramer já não são mais ardorosos defensores da “filantropia estratégica”, como pude detectar no último número (Jan.2011) da Harvard Business Review (HBR). Em artigo sobre “como consertar o capitalismo e inaugurar uma nova era de crescimento”, eles afirmam categóricos que “a solução está no princípio do valor compartilhado, cujo foco é a relação entre o progresso social e o econômico. Valor compartilhado não é responsabilidade social, filantropia ou sustentabilidade. Uma empresa atuando como empresa, não como um ente filantrópico, é o agente mais forte para lidar com as prementes questões a nossa frente”. Eles mudaram? Essa mudança era previsível?

A meu ver, eles mudaram sim, mas apenas em termos de forma e terminologia; e não de conteúdo, como pude perceber em seus artigos sobre o tema na HBR nesses últimos dez anos. O importante é que a idéia central se manteve, que é baseada no poder da empresa em contribuir para as mudanças sociais a partir de sua própria estratégia de negócio.

Para começar, há que se reconhecer que o artigo de Porter e Kramer sobre a “filantropia corporativa estratégica”, publicado na HBR de 2002, ficou tido como a grande referência no tema, muito embora nem tenham sido eles os criadores do conceito. Já em 1996, em artigo anterior na HBR, Craig Smith utilizara esse mesmo termo para apontar o poder competitivo que as doações corporativas poderiam ter quando alinhadas à estratégia das empresas e, com isto, até serem justificadas frente às demissões em massa das companhias norte-americanas naqueles anos 90. Continue reading “Porter: um retorno ao tradicional papel da empresa?” »