Categoria: Artigos

A Arte de Tomar Decisões

Gestão / Liderança

Por Ed René René Kivitz

Meu dia começou muito bem. Fui tomar o café da manhã com dois amigos muito bem sucedidos em suas carreiras profissionais. Essa é uma das minhas rotinas e uma das atividades do Fórum Cristão de Profissionais que me traz grande satisfação. Conversamos a respeito da responsabilidade de tomar decisões que repousa sobre os ombros dos líderes. Enquanto trocávamos ideias, concluímos que dificilmente nos arrependemos quando nossas decisões respeitam pelo menos quatro critérios.

O primeiro é o que chamamos de convicção espiritual, mas você pode chamar também de feeling ou intuição. Você sabe do que estamos falando, aquela voz profunda e duradoura que indica o caminho a seguir. Nem sempre é possível articular em palavras ou explicar objetivamente o que estamos sentindo ou pensando, mas a coisa está clara como o sol do meio dia lá dentro da gente. Pessoalmente posso dizer que essas impressões lá no fundo da alma ocorrem mais frequentemente quando peço a Deus que me dê sabedoria para os próximos passos.

O segundo critério para as deciões é a ética. Na minha experiência pastoral de mais de 20 anos aconselhando pessoas em momentos de decisão foram raras as vezes em que encontrei pessoas cujo dilema era de fato não saber o que fazer. A maioria das pessoas sabia o que deveria fazer, mas ou não tinha coragem, ou não tinha condições (pelo menos é o que acreditavam) para fazer o que sabiam que deveriam fazer. O fato é que quando somos íntegros, a consciência fala, e aponta a direção certa.

Outro critério para decisões das quais raramente nos arrependemos é o que em nossa conversa identificamos como independência. Quando nossas decisões são tomadas sob pressão de terceiros, inclusive e principalmente aqueles que mais apreciamos e até mesmo amamos, as consequências acabam sendo pesadas. Fazer o que não queremos fazer, ou deixar de fazer o que queremos fazer, para seguir a opinião, a consciência e ou as imposições dos outros nunca foi e nunca será um caminho de sabedoria. Lembramos de John Kennedy: “Aprendi o segredo do fracasso: desejar agradar todo mundo”.

Finalmente, consideramos que a liberdade é um critério importante para as decisões. Chamamos de liberdade aquela condição em que a decisão não gera a relação credor-devedor. Isto é, a decisão tomada não deixa ninguém constrangido ou comprometido a perder sua liberdade de dizer sim ou não no próximo momento de decisão. Quando nossas decisões criam um senso de obrigação de retribuição ou compensação de uma ou outra parte, provavelmente a decisão seguinte será equivocada, e facilmente a relação ou a situação se complicará.

Porter: um retorno ao tradicional papel da empresa?

Gestão / Sustentabilidade

Por Maria Cecília Prates Rodrigues

Michael Porter e Mark Kramer já não são mais ardorosos defensores da “filantropia estratégica”, como pude detectar no último número (Jan.2011) da Harvard Business Review (HBR). Em artigo sobre “como consertar o capitalismo e inaugurar uma nova era de crescimento”, eles afirmam categóricos que “a solução está no princípio do valor compartilhado, cujo foco é a relação entre o progresso social e o econômico. Valor compartilhado não é responsabilidade social, filantropia ou sustentabilidade. Uma empresa atuando como empresa, não como um ente filantrópico, é o agente mais forte para lidar com as prementes questões a nossa frente”. Eles mudaram? Essa mudança era previsível?

A meu ver, eles mudaram sim, mas apenas em termos de forma e terminologia; e não de conteúdo, como pude perceber em seus artigos sobre o tema na HBR nesses últimos dez anos. O importante é que a idéia central se manteve, que é baseada no poder da empresa em contribuir para as mudanças sociais a partir de sua própria estratégia de negócio.

Para começar, há que se reconhecer que o artigo de Porter e Kramer sobre a “filantropia corporativa estratégica”, publicado na HBR de 2002, ficou tido como a grande referência no tema, muito embora nem tenham sido eles os criadores do conceito. Já em 1996, em artigo anterior na HBR, Craig Smith utilizara esse mesmo termo para apontar o poder competitivo que as doações corporativas poderiam ter quando alinhadas à estratégia das empresas e, com isto, até serem justificadas frente às demissões em massa das companhias norte-americanas naqueles anos 90. Continue reading “Porter: um retorno ao tradicional papel da empresa?” »

Servir: Privilégio de Poucos

Espiritualidade / Liderança

por Ed René Kivitz

É natural ao coração humano a busca de conforto, status, poder e tudo quanto vem agregado a estas realidades. Tiago, João e sua mãe foram até Jesus solicitar tais privilégios na consumação do reino de Deus. Jesus não disse nem que sim, nem que não, mas aproveitou para reforçar que o reino de Deus é reino de servos e, portanto, os servos são os verdadeiros governantes do mundo. No reino de Deus, o privilégio e o ônus de governar não é das “pessoas importantes”, mas dos servos, até porque, governar é servir. No reino de Deus, a maneira de governar não é exercendo domínio sobre os governados, mas servindo os governados, até porque, governar é servir. Na lógica do reino de Deus, o oposto também é verdadeiro: servir é governar.

Para servir é necessário sair da zona de conforto, isto é, fazer o indesejado, dedicar tempo para tarefas pouco atraentes, assumir responsabilidades desprezadas pela maioria, fazer “o trabalho sujo”, enfim fazer o que ninguém gosta de fazer. Para servir é necessário vencer o orgulho, isto é, se dispor a ser tratado como escravo, ter os direitos negligenciados, ser desprestigiado, sofrer injustiças, conviver com quase nenhum reconhecimento, enfim, não se deixar diminuir pela maneira como as pessoas tratam os que consideram em posição inferior. Para servir é necessário abrir mão dos próprios interesses, isto é, pensar no outro em primeiro lugar, ocupar-se mais em dar do que em receber, calar primeiro, perdoar sempre, sempre pedir perdão, enfim, fazer o possível para que os outros sejam beneficiados ainda que às custas de prejuízos e danos pessoais.

Não é por menos que em qualquer sociedade humana existem mais clientes do que servos. Servir não é privilégio de muitos. Servir é para gente grande. Servir é para gente que conhece a si mesma, e está segura de sua identidade, a tal ponto que nada nem ninguém o diminui. Servir é para gente que conhece o coração das gentes, de tal maneira que nada nem ninguém causa decepção suficiente para que o serviço seja abandonado. Servir é para quem conhece o amor, de tal maneira que desconhece preço elevado demais para que possa continuar servindo. Servir é para quem conhece o fim a que se pode chegar servindo e amando, de tal maneira que não é motivado pelo reconhecimento, a gratidão ou a recompensa, mas pelo próprio privilégio de servir. Servir é para gente parecida com Jesus. Servir é para muito pouca gente.

Liderança não é para qualquer um

Artigos / Gestão / Liderança

por Ed René Kivitz

Ninguém será capaz de exercer satisfatoriamente a função de liderança, sem o desenvolvimento de pelo menos três capacidades.

A capacidade de conviver com a solidão. Líderes são líderes porque enxergam, percebem, sentem, sabem, estão dispostos a sacrifícios, possuem paixão diferenciados em relação aos liderados. Um líder na média dos seus liderados é um liderado que está no lugar errado, a saber, ocupando a posição de líder. Águias não voam em bandos.

A capacidade de tomar decisões impopulares. John Kennedy disse que o segredo do fracasso é “tentar agradar todo mundo”. O líder deve sempre tentar construir consenso, mas deve ter coragem para tomar decisões e assumir responsabilidades. Caso contrário, será um “facilitador de discussões”, e não um líder de fato.

A capacidade de conviver com críticas. Como se diz no popular, “nem Jesus Cristo agradou todo mundo”. Nesse caso, uma vez que o líder se posiciona, assumindo sua responsabilidade de levar todo mundo rumo ao bem comum, certamente contrariará interesses particulares, e conseqüentemente será alvo de palavras duras e imerecidas. Sempre.

Eis as razões porque o exercício da liderança não é para qualquer um.

Trabalhar, pra que?

Espiritualidade / Inspiração / Liderança

por Ed René Kivitz

Tem aquela dos três operários que tiveram que responder a um passante o que estavam fazendo. O primeiro disse, “Estou assentando tijolos”. O segundo, “Estou correndo atrás do leite das crianças”. E o terceiro foi bem mais longe, “Estou construindo uma catedral”.

Verdade que quanto mais abrangente a consciência a respeito do seu trabalho, mais dignidade e motivação você encontrará nas tarefas do dia-a-dia. A Bíblia conta a história de Jacó, que trabalhou 14 anos para o sogro em troca da autorização para casar com Raquel – vai ser apaixonado assim lá na Bíblia! O fato é que o Nietzsche tinha mesmo razão: “somente quem sabe o porque da vida é capaz de suportar-lhe o como”, ou se você preferir, somente quem sabe porque está trabalhando é capaz de suportar a rotina. Poderíamos ampliar essa idéia para, “quanto mais nobre a motivação, mais leve o trabalho”, ou “quanto maior a motivação, menor o sacrifício”, isto é, se você souber que levar duas toneladas de pedra até o alto da montanha salva a vida do seu filho, então, que venha a montanha.

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